过去五年，是中交三航局厦门分公司紧跟中交集团、三航局改革步伐踔厉奋发的五年。五年来，中交三航局厦门分公司牢牢把握“高质量发展”首要任务，围绕“主业能力突出、规模效益突出、创新能力突出、市场竞争力强、经营布局合理”的三级公司要求，通过实施改革三年行动、改革深化提升行动，开展“对标世界一流企业价值创造”等专项行动，抓重点、补短板、强弱项，全力以赴推动公司各项决策部署、目标任务落地落实。

五年来，公司实现新签合同额增长82.2%，营业收入增长65.81%，在全局率先实现“双百亿”目标，获得全国高新技术企业、厦门市首批智能建造试点企业等荣誉称号，实现了“稳中向好、稳中提质”的发展态势。

搭梁建柱，强化三级公司建设

2022年11月，中交集团董事长王彤宙调研考察了公司，对公司坚持属地化发展，利用好企业品牌，持续开拓市场提出了相关要求，鼓励公司在打造集团高质量发展头部三级公司中走在前列、主动作为。

突出主业聚焦专业，持续优化市场经营，全力抓好科技引领……一系列政策措施落实落细。构建“总部统筹引领，专业处场支撑，项目部主战”的海上风电“链长”体系，在制造塑链、装备强链、技术补链、基础固链上取得突破，累计完成海上风电总装机容量约占全国并网容量的10%；形成“1+3”经营布局，五年来，主营区域业务占比达到70%，现汇业务占比超过85%；形成以技术中心为牵引，设计室、测量创新室、研发实验室、信息数据室等协同支撑的创新平台，深入推进关键核心技术攻关，突破海上嵌岩、盾构掘进、装备融合等“卡脖子”技术，取得“福建省企业技术中心”认定。

2022年8月，公司正式更名为“中交三航局第六工程（厦门）有限公司”，传递出了坚定属地化发展的信号，“三航六”擎旗再出发。

围绕资质等级提质，着力提升建筑、公路、钢结构、水利水电等施工资质，公司形成了“三个总包、七个专包”的一级资质；结合“纳税纳统”要求，用好“评定分离”政策，不断提升自有资质的使用率，2023年六公司自有资质竞标揽活占比超过25%；伴随着同翔高新城产业园PPP项目、湖里街道正本清源完善工程、九溪口-大嶝大桥段海洋生态保护修复工程等系列重大项目的相继落地和在建筑行业中的突出表现，六公司获评厦门市“2022年度建筑业突出贡献企业”。

自分公司“十四五”发展规划提出“双轮驱动、双百龙头”的总体目标以来，六公司与分公司“双轮驱动”的格局逐步形成，三航局主力公司的龙头作用和“福建省建筑业龙头企业”的效应逐渐显现。

厚植优势，瞄准“专精特新”

2022年4月，重组后的智造装配处以新机构的名义开启建筑工业化新征程；2023年10月，混凝土公司更名为中交三航局（厦门）海洋工程有限公司，处场改革不是简单地换块牌子、变个称呼，其背后用意深远。

从明确五大处场“核心竞争力的代表、主业发展的支撑、专业化发展的示范、改革创新的楷模、人才培养的基地、效益创造的源泉”的发展定位，到关停殿前钢构车间、工地搅拌站业务划归海洋公司等业务布局的调整，把交叉的业务进行优化整合，再到捷航检测公司、海洋公司三年发展目标相继出台，把发展规划制定的更为明晰……一系列优势资源不断整合，处场改革举措频出。

除了大方向上的调整，还有管理上的优化。推动内部市场化机制建立，调整专业处场经营业绩考核细则，将内部合同计入年度新签合同额考核，对外新签合同额按1.2倍扩大系数计值，鼓励开发外部市场；优化成本核算，盾构机以设备租赁形式进行结算，劳务分包、物设采购由项目部发起，成本直接在项目体现，让项目部“管得住”，避免“两张皮”；以科创赋能增收，捷航检测公司加快“数智化”转型提速，并制定岗位分红激励实施方案，推动企业自主创新和科技成果转化的激励分配机制，成功通过“无人试验室”等科创成果实现减员增收。

“中交三航局（厦门）海洋工程有限公司”“厦门捷航工程检测技术有限公司”均通过“国家高新技术企业”认定；智造装配处实现了对海上风电单桩、嵌岩平台、导管架、负压桶、套笼、塔筒等海上风电钢结构的全覆盖；“厦门捷航工程检测技术有限公司”获得厦门市“专精特新”企业；公司成为唯一一家入选2023年“智能建造试点企业”“智能建造试点产业基地”双名单的企业……一系列显著成果,充分证明了改革的成效。

催生动能，“四能”改革激活力

五年来，公司围绕“四能”机制构建，推动三项制度改革制度化程序化常态化，使各项改革措施进一步走深走实，充分释放改革活力动力。

优化组织机构，实现机构“能增能减”。强化总部建设，按照“小机关、大部制”思路，推动职能整合归并，总部职能部门精简为17个，形成管控线条简洁、职责明确、管理科学的总部运行机制；统一项目部组织机构，设置为“七部一室”，形成上下协同管理，提高组织运行效率。

完善选人用人举措，实现干部“能上能下”。畅通“上”的途径，拓宽选人用人渠道，陆续在各业务条线开展中层管理岗位选聘竞聘，2018年以来，陆续在各业务条线开展中层管理岗位及候选人选聘竞聘，累计180多人参与，通过竞聘先后有27人提任为中层管理人员，52人被聘任为职级分开管理岗位。开辟“下”的渠道，自2020年以来，中层管理岗位退出、调整比例达到6%。改革让一部分不胜任岗位的干部退出中层队伍，让一批年轻有为的干部走上了领导岗位。“上”与“下”通道的畅通、“优”与“劣”标尺的鲜明，让干部“上”得硬气，“下”得服气，充分激发干部队伍的活力。

推进市场化用工，实现员工“能进能出”。打通“进口”，立足公司生产经营和未来发展的需要，不断加强校园招聘、内部招聘和社会招聘工作；畅通“出口”，严格总部“三定”工作，推进专业处场管理人员优化压减；成立人力资源中心，发挥盘活内部存量、促进人员有序流动的作用；精简规范专业处场内设部门，通过竞聘、清退、转岗及调配项目部等形式，管理人员压减20%。

推进全面绩效考核，实现收入“能增能减”。强化价值导向，突出“两金”、计量支付比等弱项短板考核，突出利润、产值等经济指标的占比；强化考核评价，经济类指标实现量化考核，管理类指标实行强制分布考核，拉开得分差距，高低差达到2倍；强化结果应用，绩效考核得分在薪酬分配中得到刚性执行，低于70分不予兑现绩效薪酬；强化激励调动，加强项目终期考核和超利兑现，让大家有干劲、有奔头，五年共兑现超利奖励一千多万元。

提质增效，聚力“价值创造”

2022年，中交集团“TOP20”三级工程公司评价标准首次发布。以该标准为指引，公司锚定目标、对标对表，紧盯考核指标体系中的短板指标，加强目标任务进度分析研判，从“重策划、强管理、增效益、控风险”四个方面扎实推进价值提升。

重视前期策划，出台《工程项目施工策划管理实施细则》，突出尽职调查、资源配置和风险防范；持续完善《大临工程管控管理办法》，严格执行“有策划、有设计、有报批、再施工”的相关规定；制定《项目收尾管理细则》，确定项目外业收尾、验收移交时间节点，规范项目收尾管理关键业务……五年来，公司修编制度239项，通过出台新的制度、完善修订已有的制度，强化制度的执行落实效率。

强化动态管控，运用生产经营数据采集系统、经营计划管理系统、中国交建智慧运营平台等各种信息化手段，对项目履约、成本、工程风险实施动态监控，对健康指数不达标的项目及时预警、整改和纠偏。企业发展指标综合指数稳步向好，2023年度平均得分较2022年提升了6%。

狠抓创效提升，以大商务管理为纲，通过项目成本管控巡查，加强过程效益分析；开展各业务板块提质增效研讨会，促项目效益提升；优化船机设备租赁模式，确保油耗可管可控；编制《船机设备结算指引清单》《船机设备结算委托书》，加强船机设备租赁结算管理，持续提升项目管理水平和成本管理质效。

严控资金风险，紧盯“一利五率”，强化全面预算管理。“两金”清理坚持源头管控与过程控制、存量压降与增量控制、全面清理和重点清收“三结合”原则，确保收款目标如期实现；自主研发“债权管理数智化台账”，细化财务管理颗粒度；坚持以收定支，快收缓付，做好资金归集，统筹资金安排，防范资金风险。

截至2023年底，公司利润总额、净资产收益率、全员劳动生产率三大效益指标同比提升显著，超额完成预算目标，整体盈利水平不断提升。

历史从不眷顾因循守旧、满足现状者，机遇属于勇于创新、永不自满者。改革无止境，扬帆再出发，公司将坚持以改革破解难题，以改革化解风险，以改革调整结构，以改革推动发展，用更高的智慧和更大的魄力推进各项改革进程，为实现企业高质量发展而砥砺奋进！（吴浩锐  谢志明  杨莉婷）